Les facteurs humains – les organisations et les décisions absurdes

Même si les capacités de réflexion d’un collectif sont supérieures à celles d’un individu, la pertinence de leurs résultats est limitée par les effets de groupe et les méthodes que se donnent les organisations. Cette réflexion part d’un article écrit par Christian Morel dans la revue Sciences Humaines de mars 2006, dossier « L’intelligence collective ». Christian Morel est également l’auteur d’un ouvrage passionnant « Les décisions absurdes, sociologie des erreurs radicales et persistantes », paru chez Gallimard en 2002.

Nous savons que le mode de pensée ou de connaissance parcellaire, compartimenté, monodisciplinaire, quantificateur nous conduit à une intelligence aveugle, dans la mesure même où l’aptitude humaine normale à relier les connaissances s’y trouve sacrifiée au profit de l’aptitude non moins normale à séparer. Car connaître, c’est, dans une boucle ininterrompue, séparer pour analyser, et relier pour synthétiser ou complexifier. La prévalence disciplinaire, séparatrice, nous fait perdre l’aptitude à relier, l’aptitude à contextualiser, c’est-à-dire à situer une information ou un savoir dans son contexte naturel. Nous perdons l’aptitude à globaliser, c’est-à-dire à introduire les connaissances dans un ensemble plus ou moins organisé. Or les conditions de toute connaissance pertinente sont justement la contextualisation, la globalisation.

L’intelligence collective désigne les capacités cognitives d’une communauté résultant des interactions multiples entre des membres (ou agents). Les éléments portés à la connaissance des membres de la communauté font qu’ils ne possèdent qu’une perception partielle de l’environnement et n’ont pas conscience de la totalité des éléments qui influencent le groupe et son contexte.

La nécessité de l’apprentissage tout au long de la vie s’accroit à mesure que l’humanité transforme la planète en un village planétaire. Le nombre croissant de personnes utilisant les infrastructures électroniques crée de nouvelles pratiques dans leuqle l’apprentissage et de travail qui sont étroitement liés. Les professionnels de l’éducation doit construire l’intelligence collective pour une société fondé sur la connaissance et, à cet égard, les réseaux électroniques peuvent être très utiles.

A priori, la rationalité d’un collectif devrait être supérieure à celle d’un individu, nécessairement limité par ses capacités à s’informer et à penser. Mais cette rationalité collective se heurte à d’autres limites, qui proviennent des formes mêmes de la réflexion et de la décision à plusieurs. Une organisation possède une intelligence propre qui la rend plus efficace qu’un individu seul. Mais cette intelligence collective, pour fonctionner, doit utiliser des processus spécifiques comme le travail en groupe et la coordination implicite. Et ces processus présentent des risques propres de dysfonctionnement qui peuvent détériorer cette intelligence collective.

« L’organisation moderne est caractérisée par des principes tels que la division du travail, des règles impersonnelles et des actions méthodiques. Or ces principes mêmes, et en dépit de qualités par ailleurs avérées, lorsqu’ils sont appliqués à des collectifs, sont à la source de certains silences qui induisent des effets contre-productifs. Notamment, ils font obstacle à la perception et à la compréhension de problèmes qui peuvent être graves ».

Afin d’améliorer le travail en groupe, les organisations modernes mettent en place des méthodes souvent sophistiquées. Réfléchies, rigoureuses, elles ne peuvent, pense-t-on, qu’être plus efficaces qu’une absence de méthode. Mais leurs effets ne sont pas si assurés, notamment parce qu’elles échouent à améliorer la réflexion collective.

Nous sommes cependant devant le paradoxe que la rationalité limitée collective des organisations modernes a permis de produire les plus fantastiques réalisations humaines mais permet également aux décisions les plus absurdes de persister et de se concrétiser.

Irving Janis a réalisé une étude sur la prise de décisions de groupe, appelée Théorie des Groupes de Décision (Groupthink Theory). Elle est basée sur le comportement social humain, dans lequel préserver la cohésion et la solidarité du groupe est considéré plus important que de considérer les faits d’une manière réaliste.

anis a énuméré huit symptômes qui montrent que la recherche de convergence a mené le groupe dans une fausse direction. Les deux premiers proviennent de la suffisance dans la puissance du groupe. La paire suivante reflète l’effet tunnel de la vision utilisée par les membres pour regarder le problème. Les quatre finals sont les signes d’une pression de conformité forte dans le groupe.

1. Illusion d’Invulnérabilité : Janis récapitule cette attitude comme « tout va être OK, parce que nous sommes un groupe spécial. » Examiner peu de solutions alternatives;

2. Croyance dans la moralité inhérente du groupe : sous l’emprise du groupe de décision, les membres présument automatiquement de l’exactitude de leur objectif;

3. Rationalisation collective : une mentalité collective d’être raisonnable. Étant hautement sélectif en recueillant l’information;

4. Stéréotypes des phénomènes de groupes;

5. Autocensure : les participants proposent uniquement des avis ambigus ou modérés. Les participants ne recherchent pas les opinions d’expert, ou les avis extérieurs. Pression à être en conformité avec le groupe ; les membres retiennent les critiques;

6. Illusion de l’unanimité. Les différents membres du groupe se regardent entre eux pour confirmer des théories;

7. Pression directe sur les dissidents. Pression à protéger le groupe contre des vues ou des informations négatives;

8. Anges-gardien auto-désignés : ces « ange-gardiens » protègent un leader contre l’assaut par des idées gênantes.

Le conformisme résulte de la crainte des individus de se déconsidérer en adoptant une position minoritaire ou isolée. La tendance au consensus retient les participants d’amener des points de vue provoquant des discussions désagréables. Les anticipations fausses consistent à attribuer à autrui des intentions ou des jugements qu’il n’a pas. Un effet analogue peut amener des individus à surestimer le degré d’adhésion des autres, voire de l’ensemble de l’opinion, à ce qu’ils pensent. C’est « l’illusion de consensus ».

Les caractéristiques des groupes favorisent ce genre de fonctionnement. I. Janis en recense six : la fermeture du groupe sur lui-même, son niveau élevé de cohésion, la présence d’un leader très directif, l’absence de règles de procédure, l’homogénéité idéologique du groupe et l’existence de menaces extérieures pressantes.

Pour plus d’informations, voir la page sur les facteurs humains.


Source : « L’intelligence collective », Science Humaines, Mensuel N° 169 – Mars 2006.